Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Оценка персонала, как метод повышения эффективности работы команды». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Управление персоналом без регулярной оценки невозможно. Нужно знать, кто у вас работает, на что эти люди способны, а что им не под силу. Знать, что вы можете сделать, чтобы помочь талантливым и подтянуть отстающих. С кем расстаться, кого отправить на обучение, а кого продвинуть на руководящие должности. При этом оценка персонала — динамичный процесс, ведь люди меняются: развиваются, расслабляются, растут, выгорают.
Разрабатывать систему оценки персонала нужно, когда компания еще только начинает формировать список открытых вакансий. Так компания начинает понимать будущий состав коллектива, какие навыки и компетенции должны быть у соискателей. На этапе отбора проводится начальная оценка персонала, пока еще будущего, устанавливается минимальный уровень требований.
На этом работа по оценке персонала не заканчивается. Впрочем, можно сказать, что она вообще не прекращается ни на минуту. Периодически компании проверяют знания, накопленный опыт на соответствие занимаемым должностям, а также в целях стимулирования, премирования и повышения в должности.
Делать оценку персонала нужно также, если компания сталкивается с кадровыми проблемами: текучка кадров, низкая производительность труда, плохие условия работы, постоянные жалобы и недовольство со стороны работников и т.д.
Оценивать работающий персонал нужно регулярно. Поэтому вопрос, проводить или не проводить оценку персонала в компании – неправильный. Правильнее будет спросить, как ее проводить?».
Как внедрить систему оценки персонала
Все в бизнесе зависит от людей, поэтому внедрение системы оценки персонала необходимо. Но не нужно делать это, как водится, для галочки. Сама по себе она работать и повышать эффективность не будет.
Важно отталкиваться от долгосрочных целей и стратегии компании: вам нужны будут прорывные победы, стабильная работа или планируется глобальная оптимизация, когда один суперсотрудник выполняет работу трех? Критерии и количественные показатели нужно брать не из книг и статей, а из управленческого опыта в вашем бизнесе: сколько реально может делать пицц сотрудник в час пик или сколько нужно платить хорошему продавцу в бутике?
Не стоит витать в облаках и надеяться на тотальную осознанность коллектива. Будет и саботаж, и критика оценки и ее результатов. Внедрять систему оценки нужно обдуманно, но решительно, по хирургически точному принципу «семь раз отмерь, один раз отрежь».
Способы оценки персонала
Среди методов и критериев оценки работы специалистов есть сотни способов, но в любом случае все сводится к трем:
- Ручное получение и обработка данных — чаще всего подразумевается собеседование с сотрудниками, групповое или личное. Плюс такого метода — внимательная оценка навыков и способностей специалистов. Минусы — необходимо много ресурсов на проведение, есть вероятность погрешностей в оценке и личного фактора.
- Автоматическая оценка — проводятся тесты, зачастую с помощью компьютерных программ. Данные анализируются системой. Это быстрый и эффективный метод, более того, достаточно один раз разработать тесты и затем система может масштабироваться на неопределенное количество участников. Минус — сложно оценивать индивидуальные особенности. Хорошо подходит для должностей с формализованными обязанностями.
- Комбинированный метод — когда с помощью тестов проверяются компетенции, а дополнительно, с помощью собеседований и других способов, оцениваются индивидуальные особенности объекта оценки.
Конфиденциальность и обратная связь
Вся имеющаяся информация о личностных и профессиональных качествах работников не должна выходить за пределы круга определенных лиц — отдела кадров, руководства, сторонних бизнес-экспертов. Распространение подобных сведений в коллективе часто негативно отражается на обстановке. Опыт показывает, что в данной ситуации будет наблюдаться обратная реакция — ухудшение качества трудового процесса и снижение мотивации сотрудников. Особенно это касается информации о материальных бонусах, назначенных за успешное выполнение плана. Именно поэтому пункт о нераспространении сведений о размере оклада и премий включают в договор при трудоустройстве.
Работнику следует знать свои слабые и сильные стороны. Диалог, интервью, вопросы и обратная связь — хороший стимул для профессионального роста. Главное, чтобы обсуждение результатов профессиональной оценки не происходило в формате упреков со стороны руководителей. Если вы — начальник отдела, то наверняка уже не раз слышали о психологической эффективности подхода, при котором сначала отмечаются сильные стороны подчиненного, только затем — недоработки.
Пример
Мы оцениваем маркетолога Иванова Ивана, который регулярно срывает сроки сдачи отчетности, но при этом продуктивен в остальных задачах. Мы хотим донести до сотрудника информацию о необходимых корректировках в его работе, сохранив мотивацию и подчеркнув его ценность для компании. Вот как можно удачно рассказать об итогах анализа.
Первые результаты методов тестирования навыков персонала формируются на этапе собеседования-интервью. Определяют качества и поведение работника или кандидата, соответствие его знаний занимаемой или будущей должности. О правильности первичных суждений можно будет узнать только после проведения испытательного срока. Но и для него нужно учитывать адаптационный период.
После использования ряда описанных методик можно оценить следующие параметры.
- Фактическая нагрузка на работника и коллектив в целом. Возможно, требуется частичное перераспределение трудовых обязанностей и смена должностей.
- Необходимость оптимизации коммуникативных процессов. Формирование новых требований, изменение связей между отделами компании.
- Составление плана повышения квалификации. Возможность бесплатно записаться на семинар, пройти курсы. Это один из стимулов увеличения эффективности и производительности.
- Наличие скрытых конфликтов. Для их решения можно перевести конфликтующих на другие места и минимизировать личный контакт.
- Уровень лояльности к компании. Работники четко знают цели своей деятельности, есть материальный стимул для их достижений. Главный признак неправильной расстановки приоритетов — постоянная смена кадров.
Критерии оценки персонала предприятия
Эффективность профессиональной деятельности сотрудников оценивается по рабочим, личностным, поведенческим и другим характеристикам. Каждому критерию сопоставляется рабочая функция, соответствующая корпоративным требованиям и запросам клиентов.
Разработка критериев выполняется с учетом специфики предприятия, занимаемого сегмента рынка, задач и целей оценки. Далее выделяются приоритетные характеристики, которые также зависят от особенностей деятельности компании.
Критерии оценки персонала должны быть:
· объективны;
· достижимы;
· прозрачны;
· гибки;
· динамичны;
· соответствующими выполняемой работе;
· мотивирующими на достижение результатов;
· связаны с приоритетными результатами деятельности.
Критерии, которые используются для оценки работы персонала, подразделяются на две большие группы:
· Оценка компетенций. Анализ знаний и навыков, способности использовать их в повседневной деятельности, а также личные и поведенческие качества сотрудника. Наиболее показательным методом из данной группы считается решение тематических ситуационных задач.
· Оценка результативности. Сравнительный анализ характеристик деятельности сотрудника со стандартными показателями для этой должности и периода работы. Перед тем как проводить анализ, следует определить точно измеримые задачи. Критерии результативности также зависят от специфики выполняемой работы. Например, в сфере продаж это может быть количество заключенных сделок за месяц и т. д.
Принципы построения и реализации методик оценки
В условиях кадрового дефицита применение методов оценки работы сотрудников должно способствовать раскрытию и использованию способностей каждого человека. Необходимо подталкивать персонал к развитию, а не зацикливать его на имеющихся недостатках.
Оценка трудящихся основывается на следующих принципах:
- Объективность — отсутствие пристрастности и предубеждений. Для этого следует применять разные подходы, метрики, способы и приемы.
- Универсальность. Необходимо анализировать все аспекты, характеризующие человека (деятельность в прошлом и в настоящем, итоги труда, его качество, перспективы развития).
- Обоснованность технологий анализа. Они должны быть простыми, понятными, доступными. Оценка не может вызывать сомнений в ее справедливости.
- Периодичность – характеризовать работников нужно на регулярной основе.
- Результативность – оценка не должна проводиться ради процесса, по ее итогам обязательно должны приниматься управленческие решения.
- Максимальный охват всех категорий персонала.
Последовательность проведения оценки
Независимо от того, какие методы оценки компетенций сотрудников используются, процесс их проведения включает несколько последовательных шагов. После завершения исследования, оформленные результаты передаются для принятия кадровых решений директорам. Укрупненно процедуру анализа соответствия специалистов поручаемой работе можно разделить на следующие этапы: подготовительный, основной, заключительный.
| Этап | Процедуры |
|---|---|
|
Подготовительный |
1. Определение целей. 2. Выбор показателей и метрик. 3. Формирование параметров, подлежащих анализу. 4. Отбор методов оценки. 5. Определение перечня субъектов оценки. 6. Подготовка участников исследования к его осуществлению. |
|
Основной |
Проведение анализа путем применения выбранного способа. |
|
Заключительный |
1. Оформление результатов. 2. Проведение обратной связи с сотрудниками по итогам оценки. 3. Принятие окончательных кадровых решений. |
Задачи оценки персонала
Оценка должностей – сложный процесс, который требует использования ряда методик. Часто в период таких проверок приходится отрывать сотрудников от рабочего процесса для проведения тестов.
При оценке результативности кадров, руководителя преследуют ряд задач:
- Грамотный подбор новых кадров, соответствующих требованиям фирмы. Выявление подходящих кандидатов на открытые вакансии. Определение результативности метода подбора персонала. Определение вакансий, которые требуют найма новых сотрудников. Создание списка критериев для работы отдела кадров.
- Организация тренингов и обучения. Проверка эффективности имеющейся системы обучения. Подбор новых тренингов. Выявление работников, нуждающихся в обучении.
- Оценка кадровых активов. Беспристрастное определение эффективности сотрудников в перспективе и ретроспективе. Формирование резерва кадров.
- Снижение затрат на подбор сотрудников. Снижение количества собеседований. Уменьшение работы хэдхандеров. Увеличение скорости подбора персонала. Выявление вакансий, которые должны быть в штате компании. Определение списка необходимых приходящих специалистов (работающих не в штате, а по найму для выполнения определенных работ).
- Анализ рабочих процессов. Выявление показателей работы компании, сильных и слабых сторон. Введение новых нормативов труда. Улучшение условий труда. Повышение дисциплины в компании.
- Создание списков критериев для принятия решений в любых ситуациях. Проведение кадровых перестановок, введение системы штрафов и поощрения премиями.
Анализ полезен не только для руководства, но и для работников. Помогает оценить возможность продвижения по карьерной лестнице конкретных сотрудников в будущем. Проверки квалификации помогают подобрать методы для получения необходимых качеств и навыков персонала, скорректировать заработные платы.
Регулярные тестирования помогают наладить связь между начальством и подчиненными, спровоцировать здоровую конкуренцию, устранить недопонимания в коллективе.
Критерии оценки эффективности
Чтобы оценивание имело смысл, нужно знать, на что обращать внимание. Когда определяются чёткие критерии, оценивание становится понятным и объективным для всех участников.
У каждой компании свой список критериев в зависимости от направления деятельности организации, стратегии компании, корпоративной культуры, особенностей рынка, численности сотрудников в штате.
Но есть общие принципы для каждой компании, которые должны учитываться при составлении перечня критериев:
- объективность — нельзя делать выводы о сотруднике, основываясь только на мнении того, кто оценивает;
- прозрачность — ожидания от специалиста должны быть точными и реалистичными;
- понятность — критерии оценки должны быть понятны для всех сотрудников, для этого они не должны сильно отличаться от базовых требований, которые предъявляют к этой должности в других организациях;
- динамичность — система оценивания должна меняться, подстраиваясь под изменения в бизнес-процессах.
В настоящее время теория и практика командной работы стремительно развивается, появляются новые примеры ее использования, методы и организационные процедуры обоснования и внедрения рабочих команд. Появились и первые примеры эффективного применения рабочих команд в России. Сегодня уже нет необходимости обосновывать необходимость развития этого направления в менеджменте. Однако это не значит, что все проблемы решены. Об этом свидетельствует и все возрастающее число научных публикаций по данной тематике у нас в России и за рубежом.
Особое внимание следует уделять методологическим и методическим вопросам, «привязке» отдельных положений теории рабочих команд к конкретным областям применения. В предлагаемой работе предложены различные подходы к решению типичных проблем, возникающих при внедрении и функционировании команд. Естественно, они не являются универсальными и бесспорными. Нельзя не отметить и тот факт, что рассматриваемый материал сосредоточен на деятельности команд-исполнителей. Фактически оставлен за границами работы материал по менеджерским командам, хотя вопросы лидерства в командах, эффективного руководства рабочими командами в пособии рассмотрены.
Необходимы дальнейшие исследования в рамках данной проблематики, потому что, по нашему мнению, команды являются необходимой составляющей любой организации, ориентированной на быструю реакцию на внешние изменения, на поддержание высокой конкурентоспособности продукции и услуг.
Для иллюстрации последнего тезиса в заключение остановимся на важнейшем аспекте, определяющем эффективность применения команд в различных сферах бизнеса. Этот аспект касается принятия управленческого решения.
На рис. 9 изображена качественная зависимость прибыли от степени риска, принимаемого членом организации решения (нижняя кривая). Предельная степень риска при принятии решения, как правило, связана с риском потери работы (R кр1), это предопределяет и потенциальную прибыль (Р 1). При командном решении эта точка сдвигается вправо. С одной стороны, этот сдвиг может быть обоснован «размытостью» ответственности, с другой — верой людей в команду и ее эффективность. И еще один важный момент — при действительно командной работе привлекаются многофункциональные знания, умения, способности команды, что влияет на саму зависимость «риск-прибыль», делает ее более привлекательной для бизнеса. Соответственно, значение возможной прибыли при командной работе значительно выше, чем при индивидуальном принятии решения (P 2 > P 1).
Какие методы оценки существуют
В зависимости от поставленной задачи HR-специалисты используют разные методы оценки. Их условно разделяют на три основные группы: количественные, качественные, комбинированные.
Количественные измеряют результативность работников. Они считаются объективными, так как итоги проведения проверки представлены в числовых показателях. С их помощью можно проанализировать степень исполнения служебных обязанностей, например, выполнение плана продаж или достижение поставленных целей по проекту. Примеры количественных методов: ранжирование, KPI и традиционный (балльной оценки).
Качественные помогают описать личностные и поведенческие характеристики сотрудников. Эти методы часто страдают от субъективизма, ведь в них не используются чёткие количественные данные. Примеры качественных: собеседование, ситуационное интервью, «360 градусов», интервью по компетенциям, анкетирование.
Комбинированные сочетают в себе количественные и качественные методы оценки. Таким образом субъективность проверки и риск ошибки стремятся к нулю. С их помощью HR-специалисты проводят комплексную оценку сотрудников и получают достоверные данные. Примеры комбинированных: психометрические тесты, тест-ассессмент, центр оценки, метод кейсов.
Разберём подробнее некоторые оценочные инструменты.
Зачем оценивать эффективность персонала
Проще простого сказать, что вот этот сотрудник — лентяй, потому что сидит половину рабочего дня в соцсетях, а вот этот каждый день задерживается после шести, значит, он молодец. Но анализ может вскрыть неожиданное: первый перевыполнил план по итогам месяца, а второй — еле-еле вытянул этот месяц, а задерживается, потому что часто устраивает перекуры.
Так вот оценка эффективности персонала может показать некоторые неочевидные качества сотрудников. Возможно, следует оптимизировать рабочие процессы, отправить сотрудников на обучение, изменить график, а также повысить в должности или даже уволить.
Бизнес – это в первую очередь про экономику, а в этой науке есть приход и есть расход. Зарплаты сотрудников – это расход, но в то же время, сами они генерируют прибыль. Нельзя же в самом деле разбрасываться кадрами, которые приносят доход. Принимая решения по оптимизации, нужно сделать это так, чтобы чистая прибыль выросла при минимальных расходах. А для этого каждый сотрудник должен быть рентабельным. Оценка персонала помогает фильтровать тех, кого следует переобучить или уволить.
То же самое и с ценными кадрами – оценка эффективности находит ключевых сотрудников, чтобы в дальнейшем была возможность предлагать им более выгодные условия. Таким образом, в компании работают люди, которые максимально заинтересованы в ней, и в перспективе будут приносить большую прибыль.
Еще один важный плюс ведения оценки эффективности в том, что она приоткрывает слабые места в системе управления. Ведь отслеживать результаты можно не только у рядовых менеджеров по продажам, но и у руководителей. Оценивая эффективность, можно понять, какие задачи вызывают самые сильные трудности у исполнителей.
Например, из-за проблем внутренней коммуникации один руководитель невнятно формулирует задачи определенного класса. Стоит понять, почему так происходит. Возможно, это задачи не его профиля и он не желает в этом разбираться, а может быть, ему эти задачи вообще дали в неоплачиваемую нагрузку. Согласитесь, это проблему проще решить, чем уволить человека и взамен искать нового.
Кроме того, регулярное измерение эффективности не дает бездельничать на рабочем месте. Создается эффект паноптикума. Идеальная тюрьма, говорите? Но именно она показывает максимальную эффективность. Сотрудники заинтересованы в том, чтобы добросовестно выполнять работу, на которую они согласились. Надо ли обижаться, когда с тебя спрашивают результаты твоей работы? Это философский вопрос, но пока он не решен окончательно, экономика живет по своим законам. А значит, компании, где работают над оценкой эффективности работников будут выигрывать у тех, кто этого не делает.
Метод рейтинговых поведенческих установок
Основан метод рейтинговых поведенческих установок на методе оценки по решающей ситуации. Используя его, можно определить, какие у сотрудника личные и деловые качества. Эти качества будут основным критерием оценки.
Затем в анкете рейтинга нужно поставить оценку, соответствует ли поведение сотрудника его характеру, суммировать полученные баллы и составить для сотрудников общий рейтинг.
Например, вам нужно определить поведение продавца-консультанта бытовой техники с клиентом. Возьмем шкалу от 2 до -2.
Сотруднику, который умеет четко рассказать о видах и различиях бытовой техники, знает правила оформления кредита, спокойно справляется с раздраженными клиентами, нужно ставить 2 балла.
Если сотрудник может все это подробно объяснить, но своему коллеге передает раздраженного клиента, ему нужно ставить 1 балл.
0 баллов получает сотрудник, который может ответить только на вопрос, какие модели есть в наличии, а более сложных клиентов сразу же передает другому коллеге.
Сотруднику, который только показывает модели, невежливо и непонятно отвечает, нужно ставить -1 или -2 балла.
Преимущества метода:
- доступный и понятный для сотрудников;
Недостатки:
- дорогостоящий и трудоемкий;